Risques du flex office : Interview avec une experte du futur du travail

Dans cette interview, Claudia Manca, professeure assistante à l’Université de Bologne, aborde les défis et les risques du flex office et les tensions découlant des politiques de travail hybride, ainsi que la manière dont les entreprises et managers peuvent concevoir de meilleurs espaces et créer des conditions productives pour aider les employés à s’épanouir dans ce type d’espace de bureau. L’interview porte sur ses recherches qui ont identifié trois contradictions clés dans les espaces de travail collaboratifs pouvant entraîner des problèmes, et elle partage ses idées sur la manière dont les entreprises peuvent rendre les politiques de flex office moins stressantes pour les employés.

Regardez l’interview complète en anglais :

Aujourd’hui, le monde professionnel est fortement axé sur le « futur du travail » et l’évolution récente des espaces de travail. Ce changement est largement motivé par l’essor du télétravail et l’adoption généralisée des politiques de « flex office » suite à la pandémie mondiale.

Selon Claudia Manca, chercheuse et experte du futur du travail à l’Université de Bologne, ce futur est déjà là et il présente des défis clairs pour le modèle de flex office.

En plus d’etre professeure chercheuse à l’Université de Bologne et à la Bologna Business School, Claudia est une experte des dynamiques du lieu de travail. Ses recherches approfondies sur l’impact du flex office et du travail hybride sur les employés et les entreprises se sont principalement concentrées sur les défis et les tensions liés à ces nouvelles façons de travailler.

Nous avons discuté avec Claudia pour mieux comprendre les avantages et les risques du flex office :

Comment le lieu de travail moderne a-t-il changé ?

Au cours de la dernière décennie, le monde du travail et les espaces de travail ont connu une transformation radicale. Comparé à il y a 10 ans, de nombreuses entreprises offrent désormais à leurs employés la possibilité de travailler de manière flexible dans plusieurs endroits, parfois même en dehors du bureau principal.

Par exemple, de plus en plus d’entreprises adoptent des espaces de travail collaboratifs ou flexibles, semblables à des espaces de coworking internes, qui encouragent la collaboration au-delà des structures hiérarchiques, des rôles et des départements. Ces espaces de travail collaboratifs sont conçus selon une approche basée sur les activités, remplaçant les bureaux et les cabines attribués de manière permanente par des sections d’étage partagées et des bureaux flexibles.

En comparant les espaces de travail modernes ou alternatifs à ceux du passé, nous remarquons une énorme différence. Alors que les bureaux traditionnels étaient caractérisés par une séparation rigide, des bureaux attribués et une division fonctionnelle mettant l’accent sur l’individualisme, l’efficacité et la structure formelle, les espaces de travail modernes offrent toute une gamme de services favorisant la flexibilité et la collaboration, tels que des espaces d’interaction et des technologies numériques permettant la connectivité et l’accès aux contenus de travail.

Vos recherches ont identifié 3 contradictions clés dans les espaces de travail collaboratifs. Pouvez-vous expliquer ces contradictions et comment elles peuvent créer des problèmes ?

Les organisations adoptent des espaces de travail flexibles car ils sont motivés par l’idée que ces lieux favorisent la flexibilité et la collaboration. Cependant, ces avantages ne se concrétisent pas toujours.

Mes études suggèrent que cela se produit en raison de certaines contradictions qui se manifestent dans ce type d’espace de bureau. Par exemple, dans un espace de travail collaboratif, nous savons que les personnes sont censées s’adapter de manière flexible à leurs conditions de travail pour s’épanouir. Cependant, les organisations ont également des exigences structurelles liées aux routines et aux délais, et celles-ci peuvent entrer en conflit avec cette flexibilité. Par exemple, si j’ai besoin de coordonner rapidement avec mon équipe parce que nous avons une échéance à venir, comment pouvons-nous le faire si nous ne savons même pas où ils sont assis ?

Les managers abordent parfois ces défis du flex office en organisant les emplois du temps des employés autour d’interactions plus planifiées au bureau. Cela peut sembler raisonnable au premier abord, sauf qu’ils réduisent en réalité la flexibilité des employés en programmant leur temps au bureau, ce qui est totalement contradictoire avec la notion de lieu de travail collaboratif ou flexible où je suis censé avoir du temps et de l’espace pour des rencontres spontanées.

Contradiction #1 : En conséquence, les employés finissent par percevoir le lieu de travail flexible comme rigide.

Dans l’espace de travail collaboratif, les schémas sont censés devenir plus fluides. Vous pouvez changer de place, ce qui vous permet de créer des liens avec beaucoup plus de personnes en dehors de votre département.

Pourtant, en tant qu’êtres humains, nous avons l’habitude d’organiser nos relations à travers des cadres de référence stables, en particulier lorsque nous sommes au travail. Deux collègues deviennent proches non pas à cause d’une rencontre fortuite à la machine à café, mais grâce à des années de travail en équipe.

Les managers peuvent essayer de recréer cette stabilité sociale en demandant aux employés de s’asseoir ensemble, créant ainsi une sorte de frontière invisible autour des groupes.

Contradiction #2: Ainsi, l’espace collaboratif fluide se résume finalement à une réorganisation des travailleurs sédentaires pour faciliter les interactions planifiées.

Enfin, nous savons grâce à la recherche que l’exposition et l’intimité doivent être équilibrées afin de favoriser l’interaction. Cependant, dans les bureaux collaboratifs, les managers encouragent souvent cette interaction ostensible dans l’espace de travail, suggérant que si vous êtes dans un bureau collaboratif, vous devez interagir simplement pour interagir.

Contradiction #3: Cela peut pousser les employés à se retirer du bureau, se rendant moins accessibles afin de retrouver un certain niveau d’intimité et de contrôle sur leurs interactions.

Ainsi, le bureau collaboratif devient en réalité beaucoup moins collaboratif que le bureau traditionnel.

Les politiques de Flex Office et de travail hybride se répandent de plus en plus. Ces dynamiques sont-elles sources de tensions sur le lieu de travail ?

Oui, elles le sont ! Les chercheurs ont identifié plusieurs défis liés au flex office et aux transformations générales des lieux de travail.

En ce qui concerne mes recherches, par exemple, j’ai identifié cette tension dans le conflit entre les idéaux de flexibilité, de fluidité et d’exposition de ces bureaux collaboratifs, et les besoins des personnes en termes de structure, de stabilité et d’intimité.

La manière dont les personnes, en particulier les managers, gèrent ces tensions est essentielle pour éviter les incohérences et créer des conditions productives permettant aux individus de s’épanouir dans ce type d’espace de bureau.

Comment une politique de Flex Office, où les employés n’ont pas de bureau attitré ni de routine stable, peut-elle être rendue moins stressante ?

Tout d’abord, il incombe à l’entreprise de veiller à ce que les espaces soient correctement conçus pour répondre aux besoins des employés, de sorte que les gens ne ressentent pas que l’entreprise se désengage simplement d’eux pour réduire les coûts, ce qui est souvent l’une des raisons sous-jacentes à ce type d’initiative.

Mais bien sûr, les managers ont un rôle crucial à jouer en évitant des actions qui entraînent involontairement des incohérences et des résultats négatifs pour les personnes au sein des organisations.

Les managers peuvent trouver des alternatives qui favorisent la collaboration et l’adaptabilité, et protègent les personnes du stress. Par exemple, au lieu de privilégier la structure plutôt que la flexibilité en planifiant davantage de réunions de groupe, les managers peuvent développer des itinéraires prévisibles dans l’espace de bureau et les combiner avec des technologies qui améliorent la flexibilité ou la facilité de recherche.

Ou ils peuvent soutenir les relations sociales en organisant des rassemblements sociaux et des rituels de groupe. De cette manière, ils créent ce que nous appelons des « tiers lieux », c’est-à-dire des lieux en dehors des horaires et des espaces de bureau conventionnels, qui offrent une certaine stabilité relationnelle tout en préservant la fluidité au travail.

Ces alternatives permettent aux personnes d’être plus flexibles et mobiles, tout en favorisant la connexion et la stabilité pour concilier à la fois flexibilité et structure dans un environnement de travail équilibré.

Une récente étude menée par Microsoft et LinkedIn fait référence à ce qu’ils appellent la « paranoïa de productivité » – lorsque les managers sont convaincus que les employés en télétravail ne travaillent pas, alors que ces derniers estiment être en réalité plus productifs à la maison. Quel est votre point de vue à ce sujet ?

Mon point de vue est le suivant : lorsque nous travaillons depuis chez nous, les managers perdent souvent de vue les activités des employés, ce qui entre en contradiction avec leur rôle de supervision. Certains managers font face à cet effondrement des certitudes, ou à cette menace pour leur identité, en redéfinissant leur rôle.

Dans des entretiens avec des managers dans des bureaux flexibles, j’ai constaté que beaucoup d’entre eux ne se considèrent plus comme des superviseurs ou des chefs, mais plutôt comme des coachs, dont la responsabilité première consiste à veiller à ce que les employés ne se sentent pas abandonnés ou sans soutien, même s’ils ne sont pas physiquement ensemble.

D’autres managers essaient de faire face à cette paranoïa en empêchant les gens de travailler à domicile, parfois en stigmatisant ceux qui choisissent de le faire. Et parfois, même ceux qui sont autorisés à travailler à domicile sont surveillés par les managers pour s’assurer qu’ils travaillent réellement chez eux. Mais cela peut évidemment avoir des effets contre-productifs.

Nous savons que de nombreuses personnes travaillent à domicile non seulement pour le plaisir, mais parce qu’elles en ont besoin. Elles peuvent avoir besoin d’équilibrer les exigences du travail et de la vie personnelle. Elles ne veulent pas être suspectées par les managers ou les collègues de profiter de la flexibilité et perdre ce privilège, et donc, les travailleurs flexibles travaillent souvent plus dur. Ils ont tendance à se rendre trop accessibles aux autres pour prouver leur productivité et leur disponibilité, même lorsqu’ils sont chez eux, ce qui est évidemment une source de stress et n’est pas la meilleure façon de soutenir la productivité individuelle.

Quelles sont vos prédictions pour l’avenir du travail et des lieux de travail ?

Ce que nous savons, c’est que la Covid-19 a profondément affecté la manière dont nous travaillons et où nous travaillons. Et certains pourraient dire que c’est une nouvelle tendance, mais en réalité, le passage aux bureaux flexibles est quelque chose qui a commencé bien avant la pandémie et qui est déjà assez répandu dans de nombreux pays.

La récente pandémie n’a fait qu’accélérer ce phénomène.

Ainsi, de plus en plus d’entreprises commencent à adopter des conceptions flexibles afin de s’adapter aux nouvelles façons de travailler et tirer le meilleur parti de moins d’interactions en face-à-face.

Et dans ce sens, l’avenir du travail sera bien évidemment hybride.

Il va combiner à la fois des lieux physiques et virtuels, des activités et des interactions. Cela signifie bien sûr des opportunités accrues d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, ainsi que de nombreuses opportunités de nouvelles connexions. Mais cela va également augmenter les risques : risques de stress, d’isolement social, voire de solitude.

Conclusion

Nous devons être conscients de ces risques et réfléchir à la manière dont nous concevons et gérons nos lieux de travail afin qu’ils puissent soutenir le travail hybride et le bien-être des personnes. Nous devons transformer les bureaux flexibles en un contre-poison pour les risques mêmes que le travail flexible peut générer. Et c’est le défi qui nous attend.

Pour en savoir plus sur les recherches de Claudia Manca : https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/ijmr.12280